Đó là san sớt của ông Lê Trí Thông, CEO PNJ, tại sự kiện Nguồn nhân công hạnh phúc do Anphabe đơn vị tại TP HCM sắp đây. Trong phiên thảo luận, ông Lê Trí Thông đã mang nhiều chia sẻ về văn hóa của công ty. Người điều phối của phiên bàn luận này là bà Elexis Phạm, Giám đốc Khối quản trị nguồn nhân lực Techcombank.
– Bà Elexis Phạm: Nhắc đến Văn hóa doanh nghiệp thì có người thấy lạ lẫm, có người cũng thấy rất đao to búa lớn. Ai cũng kể nó quan trọng, nó khiến cho cho viên chức vui vẻ, hạnh phúc hay không? Thế nhưng chung cục có rất ít người biết được bản chất của nó là cái gì. Mình có thể tác động và thay đổi văn hóa như thế nào?
– Ông Lê Trí Thông: Phạm trù văn hóa với ý nghĩa triết học, nhưng cả văn hóa và chiến lược của công ty không thể tách rời nhau. Chiến lược là cây cầu kết nối giữa bên trong và bên ngoài giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu của mình. Môi trường bên ngoài thay đổi, các nguyên tố bên trong cũng tự động tiến hóa và tương tự chiến lược nó cũng thay đổi theo thời gian. Cái nhân tố bên trong đấy bao gồm văn hóa.
Văn hóa cũng là một cơ thể sống nên nó không tĩnh tại (mặc dù trong khoảng thời gian dài chúng ta mới tạo nên được 1 văn hóa công ty). Nó cũng không thay đổi sau một đêm, 1 năm, nhưng chiến lược môi trường sẽ thay đổi nhanh hơn.
Vậy vấn đề ở đây là chúng ta sẽ thấy rằng, sự hài hòa giữa 1 yếu tố bên ngoài thay đổi rất nhanh với những yếu tố với tính ổn định bên trong (nhưng phải thay đổi) như vậy chúng tương tác với nhau. Môi trường thay đổi đòi hỏi chiến lược phải thay đổi.
Có các nét văn hóa phù hợp, thậm chí là yếu tố khó khăn của hôm qua, nhưng chưa chắc là yếu tố thành công của hôm nay.
Có các nét văn hóa phù hợp, thậm chí nó là yếu tố cạnh tranh của ngày bữa qua chưa chắc là nhân tố thành công của ngày mai. Ngược trở lại, văn hóa ngày hôm nay có khả năng tạo ra những chiến lược phù hợp và nó tác động ngược trở lại môi trường. Như vậy, 2 yếu tố này không thể nói cái nào trước tới trước và không thể tách rời.
– Văn hóa không sở hữu đúng sai mà chỉ có phù hợp. Và có 1 điều quan yếu là nếu đông đảo mọi người cộng hướng theo, cùng thực thi thì văn hóa sẽ phù hợp. Văn hóa Nhật, Mỹ rất khác nhau nhưng họ vẫn thành công theo bí quyết của họ. Có nghĩa là, không với văn hóa nào phải chăng hơn, hay giá trị nào phải chăng hơn, nếu tất cả những người trong tập thể cộng hiểu, tin và thực hành tạo ra sức mạnh thì sẽ dẫn tới thành công. Anh nghĩ sao về điều này?
– Khi nói đến văn hóa chúng ta hay kể đến phần giao. Giao nhau giữa các bộ phận, giữa những con người khác nhau. Đó là phần giao trong giá trị, trong niềm tin, trong những cái không nói nên lời. Nhưng chúng ta lại thiếu 1 phần “hợp”. Trong văn hóa tổ chức nó với yếu tố riêng của từng cá nhân, từng phòng ban, nó diễn ra sự khó khăn của chiếc riêng và dòng chung, tạo nên các đột biến văn hóa, tạo nên cái độc đáo. Cái độc đáo chính là cái “hợp” cái riêng của mỗi người mà người lãnh đạo doanh nghiệp phải nhìn ra.
Và chúng ta thấy rằng, trong thời đại ngày nay, những đột biến gen lại là các yếu tố tạo nên sự độc đáo.
– Có tức là văn hóa không chỉ là các nét chung mà nó còn bao gồm những nét riêng độc đáo mà chúng ta ko nên bóp chết các sự khác biệt. Vậy khiến sao chúng ta biết được cái gì mình nên nuôi dưỡng và cái gì mình nên hạn chế để với thể hỗ trợ chiến lược thấp hơn?
– Chiến lược là mình phải nhìn ra môi trường, thời thế, chỉ những đột biến với lợi thì được lựa chọn để phát triển, những loại có hại thì mình phải tiêu trừ ngay.
Ví dụ như câu chuyện tại PNJ. PNJ vững mạnh cho cả ngành nghề sản xuất lẫn bán lẻ trong 30 năm qua, PNJ rất đề cao tính đồng bộ, kỷ luật, thực thi.
Nhưng khi nhắc đến mô phỏng kinh doanh khoa học số thì sự đồng thuận đó cần sở hữu thêm yếu tố sáng tạo. PNJ đã tạo ta 1 đặc khu, với những bạn trẻ (thậm chí có các bạn chưa ra trường) có được không gian để đột phá. Họ sẽ được tương tác, va chạm (nhưng mang kiểm soát) với những gen đã tồn tại 30 năm và như vậy mẫu quá trình chọn lựa gen nó được diễn ra.
– Đó là góc nhìn của phòng ban nhân sự (HR), nhưng sở hữu góc nhìn của CEO thì thế nào?
– Tôi nghĩ rằng, HR và CEO sẽ sở hữu cùng tầm nhìn giống nhau. Nên khiến cho sao để biến việc gắn kết nhân viên trở thành một khoản đầu cơ cho công ty chứ không hề là tốn tiền vô ích (vì chi phí hơi cao). Không giống như đầu tư vào công nghệ, đầu tư vào văn hóa nó cần thời kì khá lâu. 10 năm, 20 năm mới thấy được kết quả, nhưng nó vô cùng vững bền và có lại lợi nhuận gấp phổ quát lần.
Đầu tư vào văn hóa không giống đầu cơ vào kỹ thuật mà tốn tất cả thời gian.
Một luận điểm khác mà CEO cần nghe từ “CHRO” (Chief Human Resources Officer – Giám đốc nhân sự, PV) là ấy là phải đưa plan cụ thể. Chúng ta có thể đập nhà cũ để xây nhà mới nhưng lúc xây dựng văn hóa tổ chức chúng ta phải tạo loại mới rồi để phản ứng chọn lọc diễn ra để cái mới và loại cũ giao mang nhau. Và chọn lựa ra được văn hóa phù hợp nhất. Chứ không phải là xây dòng mới rồi đập bỏ dòng cũ, sự đứt gãy sẽ diễn ra. Một quá trình thay đổi văn hóa thì phương pháp khiến cho quyết định hơn là đầu tư.
– Muốn đổi thay văn hóa thì chúng ta nên khiến cho gì? Đâu là các lời khuyên cụ thể nhất mang thể, thưa anh?
– Để quá trình thích nghi văn hóa diễn ra thì yếu tố tạo thực tiễn là rất quan trọng. Cái mà khiến cho cho mọi người thực sự thay đổi là nhân tố để mọi người tự ngộ ra, tự thay đổi. Khi thay đổi văn hóa, chúng ta cũng bắt nguồn trong khoảng niềm tin, thay vì mình khiến đi trong khoảng trên xuống thì mình để cho họ trải nghiệm thực tiễn để họ đồng lòng, nhìn về những mẫu giá phải trả để họ tự ngộ ra và thay đổi.
Ví dụ, mình với thể đưa tới xem đối thủ, xem loại tốt dòng giỏi của đối thủ để họ tự ngộ trông thấy điểm yếu cần thay đổi.
– Nếu mình dẫn đầu thị trường rồi thì mình tậu đối thủ ở đâu để thay đổi?
– Thực ra trên thị phần hiện nay, với công nghệ, tích hợp tri thức và kinh nghiệm, xuất hiện những đối thủ mới (nguy hiểm hơn) nếu mình ko sáng chế ra các món “võ” mới thì mình sẽ không thể ứng phó với họ.
Theo Trí Thức Trẻ
